Los grandes gerentes suelen ser expertos en sus campos con un sólido historial de desempeño y un interés en estar a cargo. Pero para liderar con eficacia necesitan desarrollar otra habilidad, una que a menudo se pasa por alto: la gestión del talento.

La capacidad de ver el talento antes de que otros lo vean (interna y externamente), desbloquear el potencial humano y encontrar no solo al mejor empleado para cada rol, sino también el mejor rol para cada empleado, es crucial para dirigir un equipo de primera. En resumen, los grandes gerentes también son grandes agentes de talento.

Pero convertirse en un gran agente de talentos no siempre es fácil. Requiere que, como líderes, tengamos una mente más abierta y descartemos tácticas de contratación obsoletas, aunque populares. Demasiados de nosotros buscamos talento en los mismos lugares (equivocados) de siempre , o seguimos la tendencia popular de pensar que la “mejor contratación” es la “mejor opción cultural”. Estos enfoques socavan los esfuerzos por impulsar la diversidad (demográfica y cognitivamente) y, en última instancia, obstaculizan la creatividad y la innovación.

Si bien no existe una «mejor» forma de contratar talento, ciertamente existen mejores enfoques que aquellos en los que hemos confiado en el pasado. Después de examinar cuidadosamente el desempeño de lo que hace a un jefe competente e incompetente, mis colegas y yo hemos esbozado siete recomendaciones basadas en la ciencia para ayudarlo a actualizar sus tácticas de contratación y desarrollar sus habilidades de gestión del talento en el camino.

1) Piense en el futuro.

Curiosamente, a menudo se les pregunta a los posibles empleados durante las entrevistas de trabajo cuáles son sus aspiraciones profesionales de cinco años o dónde se ven dentro de cinco años; sin embargo, pocos gerentes se preguntan cuál es su estrategia de talento de cinco años. La mayoría de los líderes saben qué tipo de talento están buscando en el momento, pero muchos menos piensan en el futuro para determinar si su nueva contratación tiene o no las habilidades que se alinean con su estrategia a largo plazo. Si sabe a dónde quiere ir, concentre sus esfuerzos en contratar a alguien con las habilidades, capacidades y experiencia que necesitará para seguir adelante. No asuma que todos los que tiene hoy se quedarán. Debe jugar simultáneamente el juego largo mientras ejecuta sus objetivos a corto plazo.

2) Centrarse en los rasgos correctos.

Los dos errores más grandes que cometen los gerentes cuando evalúan los talentos de otras personas son: centrarse demasiado en su desempeño anterior (incluso cuando carecen de métricas confiables) y sobrevalorar la importancia de su currículum, habilidades y experiencia técnica. El Foro Económico Mundial predice que el 65 % de los puestos de trabajo actuales desaparecerán en 15 años. Esto significa que los líderes no pueden poner demasiado énfasis en el plan de estudios educativo actual, que está diseñado principalmente para preparar a las personas para los trabajos presentes, en lugar de futuros. Si bien es posible que no podamos adivinar cuáles serán esos trabajos, está claro que las personas estarán más preparadas para realizarlos si tienen ciertas habilidades blandas, como inteligencia emocional, impulso y capacidad de aprendizaje. Son los rasgos fundamentales que determinan la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Además, es probable que estos aspectos fundamentales del talento se vuelvan aún más importantes con el auge de la IA.

3) No salgas cuando puedes quedarte adentro.

Las empresas a menudo contratan externamente cuando podrían obtener mejores talentos desde adentro. Las revisiones científicas muestran que las contrataciones externas tardarán más en adaptarse y tienen tasas más altas de salidas voluntarias e involuntarias; sin embargo, generalmente se les paga más que a los candidatos internos. Por eso es valioso buscar talento internamente antes de buscar fuera de la organización. Las contrataciones internas tienden a tener niveles más altos de adaptación y tasas de éxito que las contrataciones externas, sobre todo porque son más capaces de comprender la cultura y navegar por la política de la organización. También es más probable que sean leales y comprometidos con su empresa. Además, la promoción de candidatos internos impulsa el compromiso de otros empleados.

4) Pensar de manera inclusiva.

La mayoría de los gerentes tienden a contratar personas que les recuerdan a ellos mismos. Esta tendencia perjudica la diversidad e inhibe el desempeño del equipo. Cuando contratamos a personas como nosotros, reducimos la probabilidad de crear equipos con habilidades complementarias, con perfiles diferentes e incluso opuestos. La única forma de pensar en el talento de manera inclusiva es abrazar a las personas que son diferentes a usted y a otras personas que ya están en su equipo. Pero le sugerimos que dé un paso más y celebre a las personas que desafían las normas tradicionales. El motor del progreso es el cambio, y es poco probable que ocurra un cambio si solo contratas a personas que perpetúan el statu quo. Todos sabemos que las empresas con una fuente diversa de talentos tienden a tener mejores resultados financieros .

5) Estar basado en datos.

Todos los humanos, los gerentes no son una excepción, toman malas decisiones de vez en cuando. Pero muy pocos están interesados en reconocer esto, razón por la cual los sesgos de contratación suelen ser tan generalizados. De hecho, la investigación muestra que los gerentes de contratación preferirían inflar las calificaciones de desempeño que admitir que contrataron a la persona equivocada. Aquellos de nosotros en posiciones de poder, por lo tanto, debemos ser más autocríticos y probar los resultados de nuestras decisiones. Por ejemplo, cuando contrate a alguien, describa objetivos de desempeño claros que otros puedan evaluar fácilmente y vea si su visión de su desempeño se alinea con lo que otros piensan y ven. Del mismo modo, antes de nominar a alguien como empleado de alto potencial, ármate con datos y pruebas sólidas para garantizar que tu decisión sea justa y sensata, incluso si el futuro demuestra que estás equivocado. La identificación de talentos es un proceso continuo de prueba y error, y el objetivo no es hacerlo bien, sino encontrar mejores formas de equivocarse.

6) Piense en plural en lugar de singular.

Vivimos en un mundo que a menudo glorifica el individualismo y lamenta la colectividad. Sin embargo, casi todo lo valioso que se ha producido es el resultado de un esfuerzo humano colectivo: personas con diferentes antecedentes que se unen para convertir sus talentos únicos en una sinergia de alto rendimiento. Por lo tanto, cuando piense en su cartera de talentos, concéntrese menos en las personas y más en la configuración de su equipo: ¿las personas trabajarán bien juntas, es probable que se complementen entre sí y cumplan sus roles funcionales y psicológicos ?alinearse con lo que el equipo necesita? En los grandes equipos, cada individuo es como un órgano indispensable encargado de ejecutar una función específica, haciendo que cada parte sea diferente de las demás y que el sistema sea mayor que la suma de sus unidades. Los agentes de talentos saben que para que los equipos tengan éxito, las personas que los integran deben adoptar una actitud de «nosotros antes que yo».

7) Mejorar a las personas.

Los grandes gerentes reconocen el potencial donde otros no lo hacen, al igual que los grandes agentes de talento. No importa qué tan hábiles puedan ser sus empleados, aún necesita ayudarlos a crecer de nuevas maneras. No importa cuánto esté luchando un empleado, usted es responsable de intentar ayudarlo a encontrar el equilibrio. Como señalaron recientemente las profesoras Herminia Ibarra y Anne Scoular , “el papel del directivo, en definitiva, se está convirtiendo en el de un entrenador”. Esto significa dominar el arte de dar retroalimentación crítica, incluida la capacidad de tener conversaciones difíciles y abordar el bajo rendimiento. También significa predecir sus futuras necesidades de talento para que pueda adelantarse a la demanda y hacer que las personas de su equipo sigan siendo activos relevantes y valiosos en los años venideros. Como nuestra investigación de ManpowerGroup Una encuesta a casi 40 000 organizaciones en 43 países muestra que casi uno de cada dos empleadores informa que simplemente no puede encontrar las habilidades que necesita, lo que sugiere que sus estrategias de planificación del talento no son lo suficientemente efectivas.

En suma, ser un gran gerente se trata, en gran parte, de ser un experto en materia de talento. Afortunadamente, existe una ciencia bien establecida de la gestión del talento, basada en décadas de investigación industrial, organizacional y de gestión. Pero a menos que sepa cómo aplicar, esta ciencia es inútil. Y lo más importante de este proceso es no dejar nunca de pensar en el potencial y el talento de tus empleados. Es probable que ningún otro factor marque una diferencia tan grande cuando se trata de construir un equipo de alto rendimiento.